参与度和千禧一代

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千禧一代或 Y 一代（根据标准，出生于 1980 年至 1995 年之间的一代）以不稳定和焦躁着称，倾向于不断从一份工作跳到另一份工作。 鉴于这些特征，传统的方法是尝试修复和保留它们，尽可能推迟它们的退出。然而，真正的挑战不是这个，而是让他们尽可能多地投入到他们工作的公司，这样，无论他们在那里呆多久，他们都可以充分发展自己的能力，创造比公司更多的价值。他们随着离开而毁掉了一个。


采取所有应采取的预防措施来使用“世代”的概念[1]，这种声誉似乎有一定道理。盖洛普的一项研究[2]表明，在美国，千禧一代 实际上是对雇主最不忠诚的一代：十分之六的千禧一代宣称自己可以接受其他工作机会，只有一半计划仍留在同一家公司一年之内，二分之一的人会考虑换工作，加薪幅度不超过 20%。

他们也是最不忠诚的一代：同一项研究表明，根据盖洛普使用的三个员工敬业度 水平，只有 29% 的人“积极投入”，而 16% 的人“积极脱离”，55% 的人“不投入”。

这些结果与其他研究相一致，在这些研究中，千禧一代 与品牌或机构的情感联系较弱。



图 1——几代美国劳动力的敬业 度

从图1中我们可以看出，千禧一代也是“主动不承诺”比例 台湾手机号码数据库 最低的一代，而代际之间的区别在于，从老一代到年轻一代，“不承诺”的数量不断增加。一种可能的解读是，千禧一代还没有时间更积极地做出承诺或退出，而漠不关心的 55% 人的未来取决于公司做什么。如果他们什么都不做，或者违背他们这一代人的价值观和期望，结果可能是灾难性的。

上述盖洛普研究没有计算葡萄牙甚至欧盟的数字，但似乎可以合理地推断出它们一定要糟糕得多，无论是绝对值还是相对值。首先，从绝对值来看，葡萄牙各代人积极奉献的工人比例为 17%，大约是美国的一半；相对而言，因为主要影响年轻一代的不稳定因素不可避免地会进一步降低这些比例。

增加你的参与度 似乎就像逆流而上。但正如我们将看到的，这并非不可能。为了实现这一目标，有必要考虑通常与这一代相关的其他属性。



千禧一代更喜欢 为使命与自身价值观相一致的组织工作，因为工作需要具有超越性的意义。工作还必须是不断学习和发展的机会，并面临新的挑战，需要承担一些风险。但这些挑战和风险是不安全感的根源，这导致他们期望老板的支持和频繁指导——他们首先将老板视为致力于他们成长的教练——尽管他们常常羞于寻求这种反馈 [3]。他们重视多元化、宽容和包容的工作环境，在这种环境中，沟通能够自由、自发地进行，“跳出框框”的想法受到赞赏。但他们也雄心勃勃，极具竞争力，而且喜欢被追究责任。

现在让我们想象一下，在一家公司中，千禧一代和他的老板定期谈论前者的绩效，并在这些对话中讨论年轻员工愿意在其活动中采取哪些具体行为来践行公司价值观。这难道不是展示和强化目标认同和价值观一致性的一种方式吗？

我们还想象一下，公司每周都会要求员工提出一项改进计划，他们必须自己实施该计划，并且必须对同事负责。更好的是：这一举措最好旨在解决文化、态度和人际关系最深层的问题，而不仅仅是操作问题。难道我们没有通过这种方式激发千禧一代 非常欣赏的创造力、冒险精神和承担责任吗？并且，另一方面，再次强调价值观和关系的重要性？

如果我们在这些改进举措中添加其他举措，让每个员工承担分享知识或向同事传授一些他们认为对同事和公司有用且相关的知识的责任，结果会怎样呢？我们一定会创造一种互惠发展的动力，为每个参与者带来巨大的增长潜力和赞赏。